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[高阶经理人阅读] 阿基米德的支点

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阿基米德说，给我一个支点，我可以撬动地球！

世间万事往往是这样，只要能从复杂的现状当中，找到这个改变的关键点，便可借用最轻松的力，去完成看似不可能的任务。经济管理当中，称之为杠杆原理。

但我关注的是，阿基米德是如何找到这个支点，或者叫关键点的呢？

今天与大家分享的就是各位大师们在其中的智慧。

我们先来做一个实验，你在白纸上画一个点，然后，以这个点为圆心，画一个圆。
画完这个圆之后呢，把这个点向自己的方向拉近10厘米，想象一下，这会变成什么呢？
对了！圆锥形！

在我们日常思考的经验当中，有三种方式是我们常用的思考方式：
第一，点
第二，面（比如这个圆形）
第三，系统（圆锥形）

      往往我们较少应用到系统的思考方式，还经常停留在点和面的思考方式，举个例子，我问一位朋友，“如果在团队中出现下级不服从上级，出现团队不和谐时您用什么办法来解决？” 这位朋友跟我说，“下级不满上级就有37种，你说那种？”这样的思考问题的方式，就属于点状思考方式。
      很多老板在做资源调配的工作，“十个瓶子七个盖子”，把七个盖子不断倒腾来盖十个瓶子，这属于面状的思考方式。
      点状和面状的思考方式，如果用数学的符号来表示的话，就是在做加减法，而系统思考，就是在做乘除法。系统思考，往往是高级经理人，在点状和面状的思考方式已经不足以帮助他们的工作情况下，才会用到，所以这种思考方式，往往较少有人去关注和花时间学习。因为点状和面状的方式，基本已经可以处理中层经理人在日常工作和生活当中所遇到问题了，也就是说，加减法已经基本够用了，然而，我们高级经理人在升到一定的战略高度之后，需要全盘思考公司的现状和未来长远的规划，系统思考绝对是非常有效的工具。

小雷一共给大家介绍4种系统思考的工具，大家可以根据自己的情况选择来学习：

第一种：战略地图

战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 　

六步绘制企业战略地图
　　第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；
　　第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；
　　第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；
　　第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；
　　第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；
　　第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。

第二种 思维导图

    心智图法/思维导图，是一项流行的全脑式学习方法，它能够将各种点子、想法以及它们之间的关联性以图像视觉的景象呈现。它能够将一些核心概念、事物与另一些概念、事物形象地概念组织起来，输入我们脑内的记忆树图。它允许我们对复杂的概念、信息、数据进行组织加工，以更形象、易懂的形式展现在我们面前。

　　心智图法总是从一些中心概念、问题入手。 非常典型的是一些与中心概念线形连接关键字、短语或图像。

　　我们中的大多数人都是视觉导向的，通过运用结构、关键字、颜色、图像、超链接（以及声音），将外部概念引入我们的思维和生活。简而言之，心智图法就是将中心概念与关联概念连接起来的一种方法。 不同于我们在学校里所学到的直线性思考方法，心智图法通过训练运用全脑思考，来刺激我们的想象力和创造力。因此，它被认为是全面调动分析能力和创造能力的一种思考方法。

第三种 TOC

艾利·高德拉特博士，是以色列物理学家、企业管理大师，“TOC制约法”的创造者。他的第一部作品《目标》大胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。

继《目标》之后，高德拉特相继出版了《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》三本企业管理小说以及数本“TOC制约法”理论专著，在全球各地引起了强烈反响。

国内对于TOC的推广与宣传还较少，研究这方面的学者也是少得可怜，但据一位研究这方面的朋友介绍，香港98年开始，就将TOC作为小学生的必修课程了！

现状图：用来把所有的症状连接起来，找出因果关系，并通过不断完善以期找到最终的核心问题
冲突图：用来化解现状图中找出的核心问题——通常是因为一些错误的假设造成的，冲突图可以让我们集中精力找出这些错误的假设。
未来图以及负面分支：是用来分析采取相应行动的改善状况，以期能够在行动之前对即定方案进行修正。

第四种 系统思考

《第五项修炼》(The Fifth Discipline):21世纪的管理圣经”

作者：彼得·圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织之父，十大管理大师之一
首次出版：1990年
全书名：《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》
被誉为：
“21世纪的管理圣经”
20世纪屈指可数的几本管理经典之列
世界上影响最深远的管理书籍之一
世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖
《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书

这本书被评为“世界上影响最深远的管理书籍”之一。而该书的作者彼得·圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”，《金融时报》评述他是“顶尖管理大师”，《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”。现在彼得·圣吉被誉为继彼得·杜拉克之后最具影响力的管理大师，被称为“‘学习型组织’理论之父”。

彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》中提出了创建学习型组织的五项技术——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习和系统思考。

而这本书为什么要叫“第五项 修炼”，是因为第五项就是系统思考，它是建立学习型组织的核心，是其它四项修炼的基础。

小雷  发布于 2008-9-13 17:39:55 ┊  点击(616) ┊  评论(2) ┊  我要评论  ┊          
评论
  • 山里人     2008-9-17 16:04:05     回复

    眼花花，看来已经跟不上这个世界了

  • 网友     2008-9-16 15:53:52     回复

    复杂不仅一点点，看来高管思维发散聚集收放自如才是硬道理。

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